銀行貸款客戶經理年度考核登記

㈠ 銀行對公業務客戶經理績效考核辦法

一、現行商業銀行客戶經理績效考核的指標架構及其缺陷
1、我國商業銀行客戶經理績效考核的指標架構
以在我國較早推行並且具有相對完善的銀行客戶經理績效考核制度的深圳某股份制商業銀行為代表進行分析，該商業銀行客戶經理(個人)的績效考核指標主要按照負債、中間業務和資產業務來進行分類，設立相應的體系。
2、客戶經理績效考核評分方法的缺陷
(1)以業務指標衡量客戶經理績效，會使客戶經理過分關注考核期業務規模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業務風險(如信用風險、流動性風險、操作風險等)和相關成本(如管理成本和固定成本的分攤等)，偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利於銀行的長期穩定發展。
(2)以對各單項業務指標的完成情況來評價客戶經理的效益貢獻，將使客戶經理僅僅成為相關業務的經辦者，並沒有各類金融產品的經營權和選擇權，客戶經理的工作職能和許可權沒有得到應有的發揮，妨礙了銀行的綜合營銷能力和經營水平的提高。
(3)以上的指標考核中，由於客戶經理所分管的客戶在規模和效益等方面的初始不平等，導致客戶經理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的。
(4)使用打分和設置權重以及以工作態度、工作效率等指標進行評價，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風險也不可避免，容易引起摩擦，削弱評價體系作用的發揮。
二、商業銀行客戶經理績效考核的指標優化
1、以風險調整後的利潤當作商業銀行客戶經理績效考核指標體系的核心
根據以上分析，商業銀行客戶經理的績效考核過程中，應當盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風險、成本、業務利潤等因素，公開公平地進行，這樣才能調動客戶經理的積極性，激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業銀行客戶經理績效考核應該在原來的指標體系的基礎上優化，即以風險調整後的利潤來衡量客戶經理的績效，具體的考核指標包括：
2、以風險調整後的利潤為核心的銀行客戶經理考核指標體系的優越性
(1)突出了效益最大化的要求，促使客戶經理以效益為導向，綜合考慮收入、支出、風險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產品組合，使自身業務目標和財務目標在效益最大化的最高目標下實現融合，客戶經理的個人目標和銀行整體目標也達成一致。
(2)為客戶經理提供自我激勵的手段。由於風險調整後利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶經理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風險發放貸款、為追求更高的收入而過多發放長期貸款等問題。在充分考慮風險和成本的前提下，比較客戶經理的貢獻、業績，以確保公正原則，有利於客戶經理公平競爭，去除因受到不公平對待而產生的挫折感。
(3)加強了銀行的風險控制能力。根據這一考核體系所得出的風險調整後利潤指標，在客戶經理的考核中加入了風險成本，有利於客戶經理在選擇客戶、開展業務活動時關注風險問題，主動迴避高風險客戶，在發放貸款時不僅追求直接業務收入，還要同時核算信用風險以及相應的成本，等於設立了一種從源頭上控制銀行經營風險的機制。在現實生活中，銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題，銀行很容易蒙受逆向選擇風險和道德風險。客戶經理是銀行內最了解客戶、收集客戶信息最多、感性認識最強的員工，如果他們帶著風險意識選擇客戶、開展業務活動，實際上就為銀行把好了第一道風險控制關。風險管理部的員工再按照系統的風險監控指標進行業務的風險評估，為銀行把好第二道風險控制關。這種雙重把關機制當然比先前的單一把關機制具有更好的風險控制功能。
三、銀行客戶經理績效考核的優化應注意的事項
1、消除初始的客戶分配不公平性客戶是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶經理的能力為依據分配客戶資源，然而初始的客戶資源分配決定了客戶經理的業務規模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶的經理的風險調整後利潤必然遠遠高於普通客戶的客戶經理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入「級差地租」處理辦法，對重要客戶經理核定較高的利潤指標，對普通客戶經理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線上，對二者的增量部分進行大力度獎勵。
2、整合營銷資源，加強銀行客戶經理團隊建設，提高團隊績效配合銀行機構扁平化管理趨勢，我們應當在「總行-分行-支行」三級機構中組建客戶經理團隊，集中人、財、物資源展開市場營銷，以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據服務客戶對象不同分為法人業務和個人業務兩大類團隊，按照客戶市場細分設置客戶經理團隊的目的在於讓客戶經理盡可能熟悉其所處行業背景，集中精力把握目標客戶的行業市場趨勢，從而有利於對客戶的管理及同類客戶的連鎖開發，提高服務質量和效率。在明確各客戶經理團隊業務分工的同時，也要抓好相應的協調配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶經理團隊加強橫向聯系，提高團隊績效。
3、加強銀行客戶經理隊伍建設，是提高銀行客戶經理績效的重要一環客戶經理的隊伍建設，可以從兩方面著手，一是抓好對客戶經理的持續培訓。市場在不斷發展，知識在不斷更新，客戶經理也需要不斷學習，以免在競爭中落後。因此，客戶經理培訓是一項持續的系統工程，這也是當前國際銀行業發展的一個必然趨勢。「客戶經理培訓是銀行所有投資中風險最小、而收益最大的戰略性投資」。二是建立健全客戶經理准入退出機制。在客戶經理的錄用上，應採取公開競聘、資格考試、崗前培訓、持證上崗等方式，面向廣大內部職工和外部人才選聘在道德素質、性格素質、文化素質及業務素質等各方面都符合要求的客戶經理。同時也要明確客戶經理退出機制，對考核不合格的考核經理，視情況進行降級和淘汰，做到客戶經理能上能下，有進有出，從而保證客戶經理隊伍素質不斷優化。

㈡ 請問如何對銀行客戶經理進行考核

考核主要分為三個版塊：一、指標考核項；二、加分項；三、減分項。考核項佔100分(與任務指標掛鉤環比考核)；加分項佔10分（以每季度的市場調研分析報告和對優質客戶的維護情況為主要依據）；減分項無下限（以規范化服務及規章制度執行情況為依據）。
一、指標考核項（用支行分解給網點的任務數與客戶經理掛鉤，按時間進度進行考核）。100分
1、存款凈增任務考核。（15分）
存款凈增分=新增存款金額/任務指標*考核分
2、理財金帳戶指標。（10分）
理財金帳戶=新增理財金帳戶戶數/任務指標*考核分
3、存摺代扣協議指標。（10分）
存摺代扣協議分=新增存摺代扣協議戶數/任務指標*考核分
4、營銷保險指標。（10分）
保險分=營銷代理保險金額/任務指標*考核分
5、銀證通指標。（5分）
銀證通分=新增銀證通數/任務指標*考核分
6、靈通卡指標。（10分）
靈通卡分=新增靈通卡戶數/任務指標*考核分
7、牡丹信用卡指標（10分）
信用卡分=新增信用卡戶數/任務指標*考核分
8、基金指標。（10分）
基金分=營銷基金金額/任務指標*考核分
9、離櫃業務佔比指標（10分）
離櫃業務分=離櫃業務量/網點總業務量（以上季度離櫃業務佔比與本季度離櫃業務佔比環比考核）
10、電子銀行指標。（10分）
電子銀行分=新增電子銀行戶數/任務指標*考核分
二、加分項（10分）
1、優質客戶的維護佔4分，優質客戶的信息採集，以理財金帳戶帳戶檔案數量與客戶數核對考核；優質客戶定期維護，理財金帳戶每戶每季度不得少於一次定期維護，以維護記錄為考核依據。
2、市場分析調研分析報告（6分）。
按照每月上報辦公室的市場分析調研分析報告加分，每篇一分，確有價值被支行採納的每篇加2分。
三、減分項（無下限）
1、客戶投訴及:95588投訴一次扣5分。（無下限）
2、崗位職責及風險防範制度執行情況，以支行相關專業檢查情況為考核依據。（無下限）
為不斷提高我行的綜合競爭力，發揮客戶經理作用特擬定本考核辦法，如遇到特殊將在運行中做適度調整。

㈢ 求一篇銀行客戶經理年終述職報告

我知道我知道： 銀行客戶部經理述職報告
支行辦公室:
在支行領導和同志們的幫助和指導下，本人能夠認真貫徹支行黨委工作部署，堅持「增存就是增效」經營理念，把組織存款、壓降不良貸款放作為中心工作，發揮自己在本職崗位上應有的作用，和同事們一道較好地完成了支行下達的工作任務，直接創造了近2900萬元的經營收入，為全行扭虧為盈做出了貢獻。現將年度工作述職如下：
一、思想作風建設情況
二、履行職責情況
在職業活動中，我把服務基層、服務客戶放在首位，有了這種心境，與網點、客戶交流就能處於一種和諧的狀態，許多事情便迎刃而解。大家都知道，我們客戶部與機關保障部門相比，多了經營的職能，與營業網點相比，多了管理的職能，我們既要管理、又要經營，上對省行所有的業務部門，下對所有網點，外對重點客戶，對於僅有7名客戶經理，要管理近30億存款、5.5億貸款的客戶部門來說，我們的任務是相當繁重的、責任也是相當大的。2004年，我和同事們一道主要做了以下三方面工作：
。。。 。。。
有點長，你看原文吧，第一個就是。

㈣ 銀行客戶經理的考核流程

第一步：申請崗位能力考核，個人相關資料經審核通過後參加統一培訓（不少於40個課時）；
第二步：參加系統培訓證明後申請參加崗位能力考核；
第三步：參加考核之後20個工作日內，公布成績；
第四步：成績合格後獲取相應級別的銀行客戶經理崗位能力證書與BCM專業資格證書（參加考核後30個工作日）。

㈤ 銀行員工年度考核登記表如何填

。。。寫唄，績效考核情況：在2011年度績效考核中我的成績是A，在工作中，我積極主動，勤勤懇懇，認真完成領導下達的各項指標任務，在2011年度中，我攬儲**，。。。（其他任務完成自己寫）我會繼續配合領導和同事，做好今後的工作。就可以了。。。。