零售貸款銀行轉型心得體會

Ⅰ 農行網點轉型,如何應對轉崗人員業務不熟、機外用印、代客操作等風險

摘要 農行網點轉型的心得體會

Ⅱ 銀行零售業務發展思路和措施是怎麼樣的

發展思路：

隨著我國經濟結構調整和銀行業改革的穩步推進，商業銀行的轉型成為一個不可逆轉的趨勢。

商業銀行轉型是一個動態進化的發展過程，具體包括兩個方面：要根據外部經營環境的變化和監管政策要求，對自身業務結構開展針對性優化與合規性調整；另一方面是業務數字化轉型，要利用各種金融科技理論、技術方法積極開拓市場、主動創造機遇和創新業務模式。

措施

1、業務結構轉型要以零售為突破口。

在經濟下行、市場化改革和風險暴露增多等大背景下，傳統商業銀行的發展方式已難以為繼。商業銀行的業務轉型涉及公司、零售、金融市場、風險管理等各個業務板塊，是一場全面持久戰。

在商業銀行諸多業務轉型的方向中，零售銀行業務具有自身獨特優勢，已經成為商業銀行分散風險、優化業務結構、實現逆勢增長的重要路徑。從具有代表性的招商銀行零售轉型發展成果來看，不斷壯大零售銀行業務是整體業務結構轉型的重要方向。

2、業務數字化轉型需打造互聯網業態。

數字化轉型是科技與金融相結合的產物，是網路時代提升客戶服務效能的重要手段，也是商業銀行提升經營管理效率的催化劑和助推器。商業銀行數字化轉型必須要符合互聯網發展的規律，本質是以信息效率帶動業務效能提升。

為迎合客戶需求和行為方式的變化，商業銀行需要藉助信息技術的優勢，不斷加強服務模式與方法的創新。隨著商業銀行經營管理的數字化水平不斷提高，客戶服務重心也逐漸線上化、網路化。當前，高效、便捷和安全的互聯網金融服務，正不斷被客戶所接受。

(2)零售貸款銀行轉型心得體會擴展閱讀：

銀行零售業務發展中的注意事項

零售銀行業務與金融科技有機結合強調的是效率為先，質量為綱。數字化轉型的首要目標是解決效率的問題，進而才能解決高質量發展問題。商業銀行藉助金融科技和數字化的效率，首先帶動的是零售管理效率、服務效率的提升，進而帶動管理和服務的模式創新，促進客戶服務體驗的提升。

推進零售銀行業務數字化轉型，從效率優化到提質增效的過程中，還需要踐行兩個重要思維，第一個是整合思維，是利用數字化手段將內外部各種資源進行梳理，實現大范圍、跨邊界的集成、整合與管理。

Ⅲ 銀行的零售業務轉型有知道是怎麼回事的嗎

期的招商銀行，再次成為媒體和公眾目光聚焦的中心：以「中國最佳零售銀行」為最大「賣點」，招行於9月22日在香港完成了空前成功的H股發行上市，其在全球特別是亞洲市場掀起的搶購熱潮，顯示出各方投資者對招商銀行優質藍籌股定位和未來發展前景的高度認可。

緊接著，在10月7日，招行攜手世界著名鋼琴表演藝術家郎朗，一同奏響了塑造「招商銀行因您而變」品牌形象的藝術華章，聲譽日隆的郎朗欣然受邀出任招商銀行的形象大使及品牌代言人。在目前的國內金融界，正式聘請形象大使的做法尚屬首創。

H股發行創下多項內地企業之最

僅用不到7個月的時間，招商銀行把自己推上了國際資本市場的大舞台，成為截至目前H股上市准備時間最短的大型中資企業。不僅如此，來自全球投資者的熱烈追捧，成就了內地企業海外IPO的諸多第一。

一連串漂亮的數據展示著招行的魅力：97%的路演訂單率，明顯高於以往大型中資公司海外IPO下單平均82%的水平，並且基本沒有價格敏感性；266倍的散戶超額認購，比交通銀行高出61倍，51倍的國際配售認購額，比人保財險高出25倍，兩項指標均創香港歷年大型中資企業上市的新高。招商銀行的定價估值為2.44倍，比中國銀行高出12%，比建設銀行高出24%，比交通銀行高出54%，不僅是目前為止國內銀行到香港上市定價估值最高的銀行，也是第一家定價在價格區間頂端的銀行……

挑剔的國際投資者高度認同招行的投資價值。全球性共同基金投資人最後的下單率超過了97%，用專業人士的話來講，機構投資者下單率如果超過八成便可謂「非常成功」，而超過九成則是「非常罕見」。為確保如願獲得認購的份額，海外機構大部分通過「無限價定單」的方式下單(指機構指明要求認購的股數，而不管招行最終是否按照上限還是下限定價)。搶購風潮在香港市場更是上演得淋漓盡致，包括長和系主席李嘉誠、恆基地產主席李兆基、周大福主席鄭裕彤、新世界地產、九倉、合和實業、嘉里建設、南豐、信和、華置等多家上市企業及香港富豪均出現在招行投資者名單上。

由於超額認購踴躍，招行H股未能實現散戶每人一手。面對極大的市場需求，有關交易所給予招行權證產品額外的「禮遇」。招行在港上市當天，花旗集團、德意志銀行、JP摩根等6家權證發行商便搶先在新加坡交易所發行14隻招行權證。花旗銀行最為積極，一次推出4隻招行權證。港交所也打破「一般新股至少要在上市後60個交易日才能具備可被發行權證資格」的慣例，允許權證發行商在招行上市首日申請發行權證，使得招行權證的上市時間較過去縮短了20個交易日。而之前的很多大盤股，如中國銀行、建設銀行、中銀香港、渣打集團、中國電信、中國人壽、中國平安、交通銀行及中國神華等的權證，都是在上市後的20個交易日後方獲准發行。

無怪乎海內外媒體和業內人士在談及招行H股發行時，不約而同地選用了「空前成功」一詞。

推動「十變」領跑轉型

馬蔚華任職招行行長八年來，和他的管理團隊一起，推動著這家原本偏居深圳蛇口的地方性小銀行，實現了「從丑小鴨到白天鵝」般的蛻變。

特別是在過去的三年，招行完成了A股上市、成功發行可轉債、H股登陸香港這三件大事，走上了招行補充資本金的「陽關大道」。尤其是在此次H股發行後，招行的各項指標變得更有看頭：每股凈資產從發行前的2.71元上升到發行後的3.66元，增幅為35%；資本充足率由發行前的8.28%提高到發行後的12.35%，增加了4.07個百分點；核心資本充足率也由發行前的6.43%增加到10.50%。

登上了新平台的招商銀行，下一步的發展將劍指何處？

種種跡象顯示，招行仍將力爭在戰略轉型上保持其領跑地位。招行管理團隊早已清醒地認識到，未來中國社會經濟生活中將有三大因素推動銀行實現轉型：一是中國經濟的增長必然帶動人民生活水平的提高，使消費信貸領域的需求，包括個人貸款、理財、信用卡出現巨大的市場空間。馬蔚華曾預言，今後銀行批發性信貸將有較大幅度的下降，相應的消費信貸的比例則會上升，消費信貸和中間業務帶來的利潤收入也會隨之大為上升。二是直接資本市場的發展，使銀行間接融資在整個社會融資的地位將從現在的82.5%下降到50%左右。而利率市場化的結果必然帶來利差的減少，必然造成優質客戶對商業銀行的背離。三是對銀行的資本約束將日益加強。

基於上述認識，歷來擅長未雨綢繆的招商銀行，在戰略轉型上再次提速。今年年初，招行管理層提出了「十變」的概念，即由規模導向轉向價值導向；變賬面利潤為經濟利潤；變粗放經營為精細經營；變以大論優為以質論優；變控制風險為管理風險；變單一盈利為多元盈利；變被動定價為主動定價；變比例管理為資本管理；變部門銀行為流程銀行；變行政調節為利益調節。

按照馬蔚華「徹底揚棄舊的管理理念和方式，對傳統的銀行經營理念來一次徹底顛覆」的要求，「十變」從價值理念到考核手段，從管理模式到盈利形式，從管理體制到組織結構，都根本性地動搖了傳統的銀行經營價值觀。「十變」代表著招行全新的價值取向和評價標准，其著力點就是打造招商銀行長久的核心競爭力。

人們有理由相信，歷經「十變」洗禮後的招行，將把更多的驚喜呈現給客戶和投資者。

簽約郎朗為形象大使 招行奏響品牌建設新樂章

2006年10月7日，招商銀行在其企業品牌文化建設史上留下了具有開創意義的一筆：享有世界級聲譽的鋼琴表演藝術家郎朗欣然接受了來自招行的邀請，在極為繁忙的日程中親赴深圳，簽約出任該行的形象大使及品牌代言人。

這一天，距招商銀行完成H股香港成功上市的大舉動還不到半月。

據介紹，根據雙方的約定，郎朗今後將出席招商銀行安排的品牌宣傳、產品推廣及系列性的社會公益活動。郎朗所代言的招商銀行產品包括一卡通、信用卡及金葵花卡等銀行理財產品以及招商銀行的品牌形象。

以此為起點，招商銀行將以郎朗為核心，陸續推出一系列品牌推廣和社會公益性質的活動。這是招商銀行秉承「因您而變」理念為廣大招行客戶服務，積極推進品牌國際化的又一重要舉措，同時也標志著中國金融行業品牌建設進入了一個全新的階段。

雙方共同點在哪裡

一方是在國際上聲名鵲起的年輕華人鋼琴表演藝術家，一方是自問世以來憑借「服務創新、科技領先、形象新銳」等法寶創下高速成長奇跡的本土銀行，雙方的共同點在哪裡？

對此，招商銀行有關負責人表示：「郎朗的個人形象、國際聲譽、社會地位和招商銀行的品牌定位高度契合。」

據悉，招商銀行成立於1987年，在近20年的發展歷程中，銳意創新，不斷變革，在革新金融產品與服務方面創造了國內金融業的數十個第一。

近年來連續被境內外權威機構授予「中國本土最佳商業銀行」、「中國最佳零售銀行」、「中國最受尊敬企業」、「中國十佳上市公司」等多項殊榮。9月22日，招商銀行H股在香港成功上市，更是得到了市場的廣泛認可。

招商銀行有關負責人直言：「郎朗先生的音樂才華與其熱情奔放的表演激情相得益彰，使他成為當今古典音樂領域最理想的詮釋者和年輕人心中的偶像，他的成名與成功是天才、勤奮與機遇的完美結合。」

首先，郎朗出生在中國，但享譽世界，國際化認同度非常高，與招商銀行建設國際化品牌方向非常一致。

其次，郎朗年輕富有活力和創新，其演奏充滿激情和朝氣，也與招行「創新、領先」的品牌個性吻合度高。

第三，郎朗作為聯合國兒童基金會國際親善大使，符合招商銀行一直提倡的「企業社會責任」理念。

自1994年以來，招行積極參與了雲南扶貧、捐資助學、抗擊非典、賑災捐助等一系列社會公益活動，將「企業社會責任」的理念延伸至扶貧、教育、環境保護、公共衛生等眾多領域，為各種公益事業累計捐款人民幣5000多萬元，員工捐款1000多萬。先後被中國紅十字會總會、民政部授予「中國紅十字博愛獎章」和「愛心捐助獎」，並五次榮獲「中國最受尊敬企業」稱號。

郎朗對招商銀行創新、領先、服務的品牌理念也深有共鳴

他表示，非常榮幸成為招商銀行的形象大使，正如揮灑自如的演奏來自不懈的努力和精益求精的執著藝術追求那樣，招商銀行在近二十年的發展史中不懈創新和進取，以客戶為出發點創造出各種讓人們的生活更加便利的金融產品，這兩者之間有著異曲同工之處。

通往客戶的橋梁

正是這種種的相通之處，共同的價值取向，讓郎朗與招商銀行走到了一起。

「相信今後郎朗將成為招商銀行和廣大客戶的橋梁，招商銀行五星級的服務與創新性的各種金融理財產品將為大眾生活帶來更多的方便和舒適。」招商銀行對這次與郎朗的合作充滿了信心。

「世界的郎朗，華人的驕傲」。如今，全世界都在矚目這位最為年輕、最具實力、也最有魅力的中國鋼琴家。

同樣，人們對大步走向國際市場的民族金融品牌招商銀行，也寄予了無限期望。

正如招商銀行行長馬蔚華指出的那樣，「金融品牌建設直接關繫到中國金融業的國際競爭力，如果不能創建出自己的知名品牌，就無法贏得市場和客戶，甚至會被淘汰出局」。

這，正是招商銀行不遺餘力塑造自己鮮明品牌形象的內在動力。

投資者緣何看好招行

一家僅有19年成長歷史的股份制商業銀行，論其規模在國內銀行中只是排名第六，既沒有「國字頭」和國家注資剝離不良資產的政策優勢，又沒有引進聲名顯赫的國際戰略投資者，靠什麼博得國內外投資者的如此青睞？

國際投行界人士的評價說，招行之所以被國際投資者看好，是因為其有著不同於其他銀行的亮點，比如零售銀行戰略、信用卡業務以及IT服務平台。相比其他已經上市的內地國有商業銀行，招行沒有得到過政府注入資金的支持，它所有的成功都是自身努力的結果。在國際投資者看來，招行已經具備了和國際同行競爭的能力和風險意識。

而招商銀行行長馬蔚華近日在深圳高交會舉辦的「中國企業創新論壇」上，解密了招行在國際資本市場受到熱捧的三大原因：成長性，市場性和穩定性。他認為，成長性就是招行創新的方向和目標；市場性可以理解為創新的基因和動力；穩定性就是創新的條件和保證。

成長性：准確判斷未來並付諸實施

馬蔚華認為，銀行競爭的關鍵就是早於別人看到發展的方向。要能夠尋找到那些開始可能很弱小但卻有巨大生命力的新東西，一旦發現就能夠馬上付諸實施。

比如早在十年前招行就開始關注零售業務，創新推出了一卡通，開啟了國內個人零售業務的新時代。今年上半年，一卡通發卡量超過了4000萬張，卡均存款余額是全國平均水平的2.53倍。在上海，只有39個網點的招行，儲蓄總額卻超過了幾家總部在上海、分別擁有150多個網點的大行，這就是創新給銀行帶來的巨大商機。准確的市場定位和優秀的產品系列，使零售業務成了招行如今的最大亮點。

招行5年前開始搞信用卡，那個時候沒有人認為信用卡能給銀行帶來利潤。招行抱定創自己品牌的信念，婉拒了花旗銀行希望合作搞聯名卡的要求，用13個月推出了中國第一張真正意義上的信用卡。從第一張卡發行到現在只有3年的時間，招行的信用卡已經佔領中國信用卡市場的42%份額，而且今年開始實現盈利，發卡三年盈利這在全世界發卡歷史上並不多見。其信用卡客戶有超過30%使用了循環信用，投資利息占整個貸款總額的38%，信用卡交易量在03到05年實現了211%的復合年增長率。預計未來信用卡對招行利潤將有近10%的貢獻率。

市場性：非國有銀行背景「逼」出真本事

海外投資者看好招行的另一個重要因素，是它在非政府背景下造就的市場性。馬蔚華認為，服務意識來源於市場性，因為新興的股份制商業銀行要想生存，只能靠比別人更好的服務，更貼近的產品。招行人每天想的不是別人已經做成的事，而是別人沒有做甚至沒有想的事，是那些將成為未來最有前途的事。因此，「創新的基因，從招行出生下來那天起就已經埋在體內了」。

市場基因還有利於銀行強化風險意識，規避信貸風險。近年來在銀廣夏等重大事件發生時，招商銀行幾乎都能全身而退，根源就在於，一旦出現不良資產，不可能指望得到剝離的待遇，每一分不良資產都要靠真金白銀去沖抵，這樣就影響了股東利益，也影響了每個員工的切身利益，在這種切膚之痛中，風險意義產生了並在每個員工頭腦中根深蒂固。截至今年6月底，招行不良貸款率為2.29%，是國內銀行中不良貸款率最低的銀行之一。

穩定性：形成重視創新的文化氛圍

馬蔚華強調，穩定性是招行創新的條件和保證，穩定性也就是公司的文化。銀行行長可以換，但銀行形成的文化是穩定的，是不能改變的，是相對永恆的東西。招商銀行多年來不斷地進行制度創新，但是更重視創新文化的氛圍，著力於樹立自己的品牌。從一卡通到一網通，從信用卡到金葵花理財，都是我們民族金融業的品牌，這是招行對國家和民族的貢獻。

Ⅳ 小額貸款信貸員工作心得體會

一、積極轉變觀念，敢於面對新崗位的挑戰。
面對一個全新的崗位，如何開展好我行的信貸業務是我急需解決的問題。儲蓄櫃員基本上是櫃面營銷，而信貸員需要及時將信貸信息進行宣傳，到客戶家中，實地了解客戶的基本情況、經營信息，調查掌握客戶的貸款用途、還款意願，分析客戶的還款能力。根據新崗位的特點我框定了我的工作思路五部曲：及時學習掌握信貸信息；分析目標客戶群；對篩選出的目標客戶及時上門宣傳；做好貸前、貸中、貸後的相關工作；確保還款時段的前面跟蹤。通過一段時間的努力，我的業務逐漸熟悉，辦理業務的速度是全行最快的，客戶群體也越來越多，信貸業務走上了快速發展道路。

二、加強學習，努力提高個人素質。
我深知學習的重要性。自從工作後，在業余時間我及時報考銀行從業的各門業考試。在自我的學習提高的同時，也幫助新進員工快速的進入工作狀態，耐心的輔導，從而促使信貸新人更好更快的適應新崗位。

三、克服困難，敢於吃苦，才能保證信貸業務的全面發展。
郵儲小額貸款如何融入當地經濟，成了支行信貸工作的重要突破點。工商戶、養殖戶、種植戶是我們信貸的主要客戶群體，特別是養戶和種植戶這一群體大多在偏遠農村，交通不便，有的地方走路要好幾個小時，有的地方環境很差，腳磨破了、腿走不動了，我們咬咬牙都堅持過來了。

四、遵守各項制度，才能有效推動業務發展。
在談到工作體會時認為，好的人品是做好信貸工作的重要前提。人品正，客戶才能真正信賴你，也才能更好地規避風險。在辦理業務中我們經常會遇到客戶的請客送禮，但我們都一一回絕，做好客戶的服務工作是我們的使命，誠信、高效、廉潔的工作才能有效推動業務發展，客戶群體才能逐漸增多。

Ⅳ 如銀行能夠向零售銀行業務轉變，提高中間業務收入，降低對利息收入依賴，那麼該銀行將受追捧。怎樣理解

商業銀行中間業務收入主要有銀行卡業務收入、銀行卡年費、產品銷售（基金、黃金、理財產品等）手續費、pos收入、信用卡收入等。
傳統意義上，銀行是信貸銀行,就是主要依靠信貸業務收入存貸利差盈利的。但是隨著社會經濟的發展和銀行業的競爭加劇，這種單一盈利的模式需要扭轉，銀行的定位需要從單一的信貸銀行轉向零售銀行，比如做信用卡業務、個人貸款業務、理財業務等等，經營需要轉型，需要從單一依賴利息收入轉向大力賺取中間業務收入。
利息收入是銀行的資產業務，存款是負債業務，資產負債之外的業務就是中間業務，比如收取的手續費、卡的年費、信貸證明資信費等等，是銀行沒有依靠自己的資產實現的收入，叫做中間業務收入。如果該項收入逐步提升，銀行的盈利結構固然會改變，從利息盈利轉向多元化的中間業務收入。

銀行中間業務都是服務性質的，它既滿足了經濟社會對商業銀行金融服務的需求，又能為商業銀行吸引更多顧客，增加其經營利潤。中間業務主要包括結算業務、信託業務、租賃業務、代理融通業務、咨詢業務、銀行卡業務以及匯兌、承兌、信用證及電子計算機服務等多種業務。
與國外銀行相比，我國商業銀行中間業務發展相對較晚，在產品種類上也比較單一，僅限於結算、代理收費等勞動密集型產品。而技術含量高的資信調查、資產評估、個人理財、期貨期權以及衍生工具類業務在我國才剛剛起步，有的還基本沒有開展。雖然眼下我國各商業銀行已開展了約260餘個品種的中間業務，但其中相當一部分仍是不收費的。如郵寄對賬單、代發工資、銀證轉賬等業務都是免費的。

Ⅵ 郵政儲蓄銀行對網點轉型的認識和意義

在目前銀行業務高速發展的時代條件下，激烈的競爭使得銀行方面對現有的網點服務進行轉型，進行改變創新，來從競爭中生存下來，下面是小編整理的郵政儲蓄銀行網點轉型學習心得

郵政儲蓄銀行網點轉型學習心得一
在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對於銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業對現有網點進行轉型。為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。
根據隊伍的現狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現網點功能全面轉型的根本轉變，主要採取了以下幾方面措施：
1.加強領導。
網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。
對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供科學依據。
2.堅持原則。
堅持優化布局、提高效益原則。本著「穩定鄉鎮網點、整合縣城網點、優化城市網點」的思路，合理調整網點布局，提高網點的創效能力。根據不同的區域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩定高端客戶的優質服務網點。各部門要對網點轉型標準的執行情況進行全面檢查、監督和評價考核, 對執行不力的要嚴肅追究責任，以確保網點標准化建設的質量和效果，通過網點形象建設工作促進網點功能的提升。在發揮網點布局優化、功能分區、統一形象、設備設施投放等硬體建設措施的同時，要與網點分類分級管理、業務流程優化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優化、網點文化建設等軟體轉型措施結合起來同步推進。
3.建立機制。
轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化，對網點營業環境規范、儀容儀表規范、大堂經理、櫃員、自助設備等方面進行全面監管，督促網點整改，鞏固轉型效果。
4.完善措施。
通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標准服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能有一個根本性的提升。用統一的標准，規范網點的服務營銷模式，實現服務標准化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。
郵儲銀行轉型心得體會
在銀行業務高速發展的背景下，日益激烈的行業競爭、客戶對於銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業對現有網點進行轉型。為全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗，從穩健經營出發，從為城鄉居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。
根據隊伍的現狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現網點功能全面轉型的根本轉變，主要採取了以下幾方面措施：
1.加強領導。
網點轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。
對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供科學依據。

郵政儲蓄銀行網點轉型學習心得二
當前我們的郵儲網點的情況是――營銷能力較低，在區域布局、運營管管理、人員配備、崗位聯動流程、客戶管理等多方面與商業銀行相比，都存在不少差距，特別是網點內沒有專門銷售崗位，加上缺乏規范的銷售流程和工具，網點目標任務也較單一，對交叉銷售激勵不到們，不利於客戶服務，不利於產品營銷。在這日新月異市場競爭中和嚴峻的經濟環境下，在我們郵儲從業人員心中都迫切的希望我們的「網點能轉型」，希望能在與其他商業銀行競爭客戶時更具優勢。我們的轉型工作已迫在眉睫了。記得在4月初時，我局召開了網點轉型啟動會，局領導組織金融部全體人員學習了有關網點轉型的精神，要求金融部人員到包掛網點傳達「轉型精神」，全力以赴支撐網點的「轉型工作」。網點首先要做的改變的是專業人做專業事，網點人員的上班模式從半天倒班改為了「聯班」，金融要開展晨夕會。這是我首次了解「轉型」的具體操作模式。轉型就這樣么?這與同事們期待已久的「轉型」相差也賊大了吧。